Hacia el Desarrollo de Quienes Laboran y Estudian: El Rol de la Capacitación
To The Development of Those Who Work and Study: The Role of Training
Para o Desenvolvimento de Quem Trabalha e Estuda: O Papel da Capacitação
Autor: Erwin O. Aguirre de Lázaro.
Doctor en C. Económicas, Profesor Titular e Investigador Titular.
Universidad de La Habana. Cuba.
E-mail:erwinal2018@gmail.com
ORCID: https://orcid.org/0000-0003-1139-2700
Ensayo académico.
RESUMEN
Es objetivo del artículo esbozar la dirección de quienes laboran y en especial su capacitación. Parte de la multiplicidad de vocablos sobre administración, recursos humanos, competencias laborales y capacitación. Se asumen convencionalmente conceptos y sus definiciones, así como el contenido de una labor de administración y los tipos de recursos con los cuales opera una entidad. Sigue con los procesos de administración de los recursos humanos, su necesidad y orientación a competencias laborales, al igual que la clasificación de las mismas, y su nexo con los antedichos procesos y otras variables organizacionales. Continúa particularizando con la capacitación y sus actividades. Prosigue con el rol de las instituciones escolares, en particular de la educación superior, en el desarrollo de competencias laborales en sus cursantes, y entidades laborales y emprendedores reales o potenciales en su entorno. Las conclusiones sintetizan los contenidos expuestos y se recomienda considerarlos en las entidades laborales e instituciones escolares, universitarias inclusive.
Palabras clave: Administración; Capacitación; Competencias laborales; Entidades laborales; Universidades.
ABSTRACT:
The goal of the article is to outline the management of those who work, particularly their training. Start with the wide variety of words on management, human resources, work competences and training. Conventionally are assumed concepts and their definitions, as well as the content of management work and kind of resources with which operate and entity. Follow with the process to manage human resources, their need and orientation to work competences, as well as the classification of the last ones and its links with the above–mentioned processes and other organizational variables. It continues particularizing on training and its activities. Proceed with the role of scholar institutions, particularly those of higher education, in the development of work competences in their students, as well as other entities and real or potential entrepreneurs in its environment. The conclusions summarize the contents exposed and is recommended to considerer them by work entities and scholar institutions, universities included.
Key words: Management; Training; Universities; Work competences; Work entities.
RESUMO
O objectivo deste artigo é delinear a orientação de quem trabalha e, em especial, a sua capacitação. Parte da multiplicidade de termos sobre administração, recursos humanos, competências profissionais e capacitação. Assumem-se, convencionalmente, conceitos e as suas definições, bem como o conteúdo de uma actividade de administração e os tipos de recursos com os quais uma entidade opera. Prossegue com os processos de administração de recursos humanos, a sua necessidade e orientação para as competências profissionais, assim como a classificação das mesmas, e a sua ligação com os supramencionados processos e outras variáveis organizacionais. Continua particularizando com a capacitação e as suas actividades. Prossegue com o papel das instituições de ensino, em particular do ensino superior, no desenvolvimento de competências profissionais nos seus estudantes, e entidades laborais e empreendedores reais ou potenciais no seu ambiente. As conclusões sintetizam os conteúdos expostos e recomenda-se que sejam considerados nas entidades laborais e instituições de ensino, incluindo as universitárias.
INTRODUCCIÓN
Es objetivo del presente artículo esbozar la dirección de quienes laboran y en especial su capacitación, dando continuidad a una línea de investigación de su autor, sustentada en trabajos de campo y revisiones de la literatura.
Para ello, se parte de un control semántico, se sigue con los procesos a fin de administrar a quienes laboran, orientados al desarrollo de competencias laborales; así como se particulariza en su capacitación y, respecto a esta, el papel del sistema educativo y en específico de las universidades, en la formación y superación de sus estudiantes. Se concluye con una síntesis de los contenidos expuestos y recomienda que sean tenidos en cuenta por entidades laborales e instituciones educativas, universitarias inclusive.
Se listan 16 referencias bibliográficas.
DESARROLLO
En 1961, Koontz se refirió a la “jungla” del “management”. En los más de 60 años transcurridos, la selva se ha espesado, entre otros temas, sobre cuáles son las categorías y sus respectivas definiciones. Ese vocablo en inglés se ha traducido al español como administración, comando, conducción, dirección, gerencia, gestión y gobierno, entre otros; cuyo control semántico 45 años después hizo Aguirre (2006), quien fundamentó la mayor pertinencia del concepto administración.
En este artículo se define convencionalmente como administrar: dirigir una entidad, disponiendo sobre las relaciones con su entorno, procesos y estructura, para transformar recursos en resultados, a fin de lograr objetivos.
Administración es una labor multidimensional, que incluye convencionalmente:
ü Aplicar:
* Enfoques metodológicos, como los de contingencias, praxeológico y sistémico, entre otros.
* Metodologías o tecnologías tradicionales o modernas, incluyendo en esas últimas, en orden alfabético: administración por resultados, aprendizaje organizacional, competencia basada en el tiempo, desarrollo organizacional, dirección estratégica, dirección por objetivos, dirección por valores, enfoque socio–técnico, gestión del conocimiento, integración estratégica, movimiento por la calidad total, planificación estratégica, quinta disciplina y reingeniería organizacional, entre otras.
* Bases socio – psicológicas, normativas (jurídicas y éticas), e informativas.
ü Cumplir el ciclo directivo, mediante las funciones de planificación, organización, gestión y control.
ü Ejecutar formas de trabajo directivo, como contactos operativos, coordinaciones, despachos, entrevistas, gestión itinerante, reuniones, así como revisión y elaboración de mensajería electrónica, notas e informes.
ü Administrar recursos.
En este artículo se asume convencionalmente que cada entidad opera con seis tipos de recursos: humanos, materiales, espacio físico, tiempo, información y dinero.
En la literatura de administración, a los recursos humanos se les dan, entre otras denominaciones, las de capital humano, colaboradores, empleados, fuerza de trabajo, fuerza laboral, mano de obra, personal, subordinados, talento humano y trabajadores.
Hay manuales sobre las actividades especializadas de administrar a quienes laboran, como los de Idalberto Chiavenato, “Administración de recursos humanos” (1979 en español y 2021 en portugués) y “Administración de recursos humanos: el capital humano de las organizaciones” (1983 en español y 2006 en portugués); ambos, con múltiples ediciones y reimpresiones.
Otros autores usan los conceptos de dirección (como Rodríguez, 2014), gestión (como Sabater, 2023) y gerencia (como Burbano et al., 2022), etc.
A la reiterada polisemia en esos y otros conceptos en materia de administración, se refirió (Zarazúa, 2019).
Administrar a quienes laboran, tiene premisas en la planificación, organización y control, como muestra la siguiente tabla:
Tabla 1.
Procesos de administración de quienes laboran o recursos humanos (RR.HH.)
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Tabla № 1. Procesos de administración de quienes laboran o recursos humanos (RR.HH.) |
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Planificación de la producción, su logística y administración, sobre cuya base se calcula la necesidad de RR.HH., así como cuantía de las vacantes actuales y previstas a cubrir. Organización, en particular diseño de los puestos de trabajo, incluyendo tarificación o valoración (= determinación de haberes), condiciones de salud y seguridad, así como perfiles de competencia |
Procesos específicos: - Reclutamiento. - Selección (entrada o alta). - Ubicación. - Integración. - Capacitación. - Evaluación. - Estimulación e imposición de disciplina. - Rotación. - Salida (baja). |
C O N T R O L |
Fuente: elaboración personal.
Los procesos específicos a fin de administrar a quienes laboran, aunque tienen una secuencia inicial y final, están interrelacionados.
Cuando una persona ingresa en una entidad, hay un lapso T1 en el cual su productividad parte de un nivel bajo P1, hasta llegar a un “pico” P2, en el que se mantiene durante un período T2, a partir del cual inicia su declive hasta P3, durante una etapa T3, hasta egresar de la entidad. El sistema de administración de quienes laboran o recursos humanos (RR.HH.), mediante los antedichos procesos, trata de minimizar T1 y T3, así como maximizar T2, P1, P2 y P3, como muestra la figura:
Figura 1.
Variación de la productividad en función del tiempo
Fuente: Elaboración personal.
Hay una tendencia internacional a administrar a quienes trabajan, con orientación a competencias laborales.
En una reseña de la literatura sobre competencias laborales, Aguirre (2014–b) halló numerosas definiciones, las cuales resumió convencionalmente como: integración (no suma) dinámica (o configuración) de cualidades personales[1] que condicionan el cumplimiento de obligaciones[2] y logro de resultados en una entidad laboral dada, en un nivel acorde con las necesidades y el desempeño en el entorno de dicha entidad.
Así definida, la competencia laboral resulta una idoneidad demostrada para ejecutar con éxito una labor especificada[3].
Como mismo hay muchas definiciones, también existen varias tipologías de las competencias laborales. Un renombrado especialista de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), Leonard Mertens, con relevantes publicaciones sobre competencias laborales desde 1996, las clasificó como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 2.
Clasificación de las competencias laborales
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Tabla № 2: Clasificación de las competencias laborales |
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Competencias |
Aquellas que se… |
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Básicas |
…adquieren en el sistema educativo, como la comunicación oral, lectura, escritura y operaciones matemáticas elementales; al igual que las certificadas con títulos (como son en Cuba: Obrero calificado, Técnico medio, Técnico superior universitario, Arquitecto, Licenciado, Ingeniero, Especialista de posgrado, Máster, Doctor, etc.) |
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Genéricas |
…refieren a desempeños laborales en diversas actividades, y suelen relacionarse con el uso de tecnologías y medios técnicos de uso general; como las capacidades para la comunicación interpersonal, labor en equipo y utilización de la telemática |
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Específicas |
…relacionan directamente con la ejecución de tareas y logro de resultados en una entidad laboral dada |
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Actitudinales[4] |
…refieren a valores y actitudes, las cuales están en la base de las competencias genéricas y específicas |
Fuente: Elaboración personal, basada en Mertens.
Las competencias laborales específicas solo se demuestran al efectuar una labor determinada en esa entidad. Su certificación o validación se hace a quienes ya la realizaban; o a nuevos ingresos, tras cumplir un período de prueba cuya duración sea suficiente para probar que son competentes (o incompetentes).
En un sistema de administración de quienes trabajan basado en competencias laborales, estas sustentan los procesos antedichos:
ü La planeación, se dirige a tener los puestos de trabajo, tanto actuales como previstos, con personas competentes.
ü El reclutamiento y la selección, se hacen comparando las competencias establecidas en el perfil de competencias de cada puesto de trabajo, con aquellas evidenciadas por quienes sean candidatos, en el período de prueba inclusive.
ü La capacitación, se dirige a desarrollar competencias laborales (administrativas, profesionales e investigativas inclusive), para mejorar resultados, procesos y recursos, en los niveles organizacional, colectivo e individual; y, en nexo con ello, estimular la permanencia y satisfacción de quienes laboran (Aguirre, 2014–b; Febriyarso y Ruslan, 2021), así como facilitar cambios organizacionales y vencer resistencias a estos (Aguirre, 2007).
ü La evaluación, se hace comparando el desempeño real, con los “criterios de desempeño” en el perfil de competencias.
ü La estimulación e imposición de disciplina, rotación y salida, se hacen a partir del desempeño y las competencias reales de cada persona que trabaja o colectivo laboral en la entidad.
Quienes laboran, necesitan comunicación e información, capacitación, estimulación, participación y delegación de autoridad; que les desarrollan competencias laborales, elevan su satisfacción con el trabajo, y disminuyan fluctuación e indisciplinas; todo lo cual contribuye a mejorar el desempeño, la innovación, creatividad e iniciativa; y, sobre dicha base, más eficacia, efectividad, eficiencia y calidad, en resultados, procesos y recursos organizacionales, así como relaciones con su entorno, que retroalimentan lo anterior, en una espiral ascendente o “círculo virtuoso”; como muestra la figura 2:
Figura 2.
Fuente: Elaboración personal.
Un caso particular de competencias laborales es el de aquellas directivas, en aras de administrar, de lo cual hay publicaciones recientes en Cuba (Aguirre, 2023 y Hernández et al., 2023); otro, el de las competencias profesionales. Al respecto, (Lamb et al., 2017), en una revisión de literatura científica internacional, identificaron las 12 que se consideran cruciales en el siglo XXI, en orden alfabético: autoestima, colaboración, creatividad, escrupulosidad, metacognición, pensamiento crítico, motivación, perseverancia y solución de problemas. Y para científicos, (Pérez et al., 2021) reportaron la validación del modelo británico RDF Vitae a fin de desarrollar competencias en investigadores de clase mundial.
En el desarrollo de competencias, por lo antedicho, un rol importante lo desempeña la capacitación (por definición, acción y efecto de capacitar: hacer a alguien apto, habilitarlo para algo[5]); la cual en la literatura se designa también con otros conceptos, como (en orden alfabético): adiestramiento, calificación (y recalificación), desarrollo, educación, enseñanza, entrenamiento, formación, instrucción, preparación y superación (Aguirre, 2023).
El proceso de capacitación comprende convencionalmente cuatro (4) actividades (Aguirre, 2023):
1ª Diagnóstico de capacitación, con su correspondiente control.
2ª Diseño curricular, que concluye con una evaluación (control ante facto).
3ª Ejecución de la capacitación, aplicando el diseño curricular, con los ajustes que procedan y su correspondiente control.
4ª Evaluación del impacto de la capacitación, después de su ejecución (control post facto).
El objetivo del diagnóstico de capacitación es identificar las necesidades de su realización y las posibilidades de satisfacerlas.
Las necesidades de capacitación son la diferencia entre las competencias laborales y requisitos del cargo que cada miembro del personal y colectivo laboral debe tener Vs. Posee; y se pueden identificar evaluando al menos parte de las fuentes siguientes, en orden alfabético:
ü Amenazas y debilidades identificadas, por ejemplo, en una matriz DAFO; en particular, tareas clave para cuya ejecución solo hay una persona competente.
ü Cambios tecnológicos y en los medios de trabajo, que obligan a recalificar.
ü Capacitación recibida por una o más personas quienes laboran en la entidad, la cual resulta conveniente que sea compartida con todos o parte de sus colegas.
ü Conclusiones y recomendaciones de capacitación en las evaluaciones parciales e integrales a cada uno de quienes laboran en la entidad.
ü Estrategia de desarrollo de la entidad y, de haberlos, sus órganos componentes.
ü Problemas atribuibles a incompetencias, que se prevé solucionar mediante la capacitación, como:
* Acciones en los planes de trabajo canceladas e incumplidas; o cumplidas, pero, en relación con lo esperado, menos resultados, o más gastos de recursos humanos, materiales, financieros o tiempo.
* Crisis recurrentes.
* Deficiencias detectadas en controles externos e internos.
* Procesos, estructuras organizativas, o puestos de trabajo, que no logran los indicadores previstos de la eficacia, efectividad, eficiencia o calidad.
* Resultados que generan no conformidades, quejas o devoluciones, por sus clientes externos o internos.
ü Requisitos de cargos cuyos titulares aun no cumplen, o no los han alcanzado en el nivel deseable y factible.
Las posibilidades de formación son los recursos humanos, materiales, financieros e informativos, así como espacio físico (locales) y fondo de tiempo disponibles, tanto en la entidad, como en su entorno.
Métodos que pueden aplicarse para el diagnóstico de capacitación, además de las fuentes antedichas, son:
ü Encuestas y / o entrevistas grupales e individuales, para precisar qué y cómo se labora, y barreras en su ejecución y a fin de lograr un mejor desempeño en el presente y futuro previsible, las cuales puedan removerse mediante la capacitación.
En comparación con los siguientes, suelen ser de más fácil y rápida realización, pero tienen la limitación de que a veces las personas no saben qué capacitación necesitan. El autor del presente artículo ha tenido reiteradamente la experiencia de administradores o colectivos laborales agobiados por la cuantía de documentos a estudiar o revisar, quienes no sabían la existencia de métodos para lectura eficiente los cuales elevan la velocidad y comprensión de lo que se lee, a partir de su entrenamiento.
ü Observación de puestos de trabajo y / o pruebas de desempeño, para identificar incompetencias.
ü Tormenta (o lluvia) de ideas, para identificar necesidades y posibilidades.
ü Mapa o registro de competencias de cada una de las personas quienes laboran en la entidad, para su empleo como asesores o consultores internos, capacitadores, entrenadores o docentes, y mentores o tutores; que debe mantenerse actualizado y se complementa promoviendo una cultura organizacional de trabajo en equipo la cual incluya estimular el aprendizaje mutuo e intercambio de conocimientos.
Cabe aclarar que tales fuentes y métodos suelen reflejar problemas causados no solo por capacitación insuficiente, ni que se solucionan nada más mediante acciones de capacitación; pero identificar esos problemas y proponer cómo resolverlos, puede ser un subproducto valioso del diagnóstico.
En cualquier caso, como resultado de lo antedicho, debe realizarse un plan de capacitación, que puede ser un capítulo del plan general de la entidad.
Yendo al diseño curricular: este comprende: decisión de los objetivos, derivación de los contenidos, determinación de la forma organizativa, selección de los métodos, escogencia de los medios, establecimiento del sistema evaluativo y evaluación del diseño curricular.
ü Decisión de los objetivos: cada una de las acciones de capacitación debe tener un objetivo, derivado del diagnóstico de capacitación y documentado en el plan de capacitación, que se oriente a mejorar el desempeño individual, grupal u organizacional, desarrollando competencias laborales. Ejemplos:
* Aumento en: aprovechamiento de la jornada laboral, cartera de clientes, coeficiente de la explotación de los medios de trabajo, cuantía en la producción de bienes y servicios, cumplimiento de normas, planes y presupuestos, cuota de mercado, eficiencia, introducción de nuevos medios técnicos y tecnologías, productividad, rapidez u oportunidad en procesos y respuestas, rotación de inventarios, satisfacción de los clientes externos e internos según resultados de las encuestas, utilidades y ventas.
* Disminución en: accidentalidad, ausentismo, cargas contaminantes, costos, desechos, mermas, residuos, duración de procesos, errores, fluctuación laboral, impuntualidad, niveles de inventarios, quejas y rechazos de los clientes, así como rotura de los equipos.
* Mejora de la calidad, según indicadores mensurables.
En lo que al proceso específicamente docente se refiere, los objetivos se deben enunciar en términos del aprendizaje (lo que deben lograr las y los cursantes) y no de la enseñanza (lo que quieran impartir las y los docentes). Por ejemplo: no “actualizar conocimientos sobre las normas X”, sino aplicar correctamente la versión más reciente de las normas X.
ü Derivación de los contenidos, a partir del objetivo.
ü Determinación de la forma organizativa, de la cual hay varios ejes clasificatorios, entre los cuales:
* Dedicación de las y los cursantes: a tiempo parcial o completo.
* Comparecencia de las y los cursantes: presencial, semi–presencial (o híbrida) y a distancia; de las cuales hay una reseña en (Aguirre, 2024).
* Modalidad del proceso de la enseñanza y el aprendizaje:
ü Escolarizada: la que se realiza en los centros educativos de niveles primario, secundario y universitario, así como en otras entidades.
ü No escolarizada: la formación y ulterior superación en el puesto de trabajo, impartida por quienes administran, asesores, consultores, mentores, tutores, etc., externos e internos; participación en conferencias, debates, eventos científicos y de otro tipo, seminarios, talleres, e intercambios de conocimientos y experiencias, entre otras actividades análogas; y auto–preparación (o auto–superación, auto–estudio, estudio autodidáctico), la cual debe ser planificada (qué debe aprenderse a ejecutar, en cuál plazo), asegurada (qué recursos materiales e informativos y tiempo asignar) y controlada por sus resultados (no chequear si vio un tutorial o leyó un documento, sino si ya sabe hacer lo cual se planificó que aprendiera).
ü Selección de los métodos, de los que también hay varias clasificaciones, pero se asumirá la de (Aguirre, 2013: 63-64): reproductivos o tradicionales y productivos.
* Reproductivos: aquellos en los cuales las y los cursantes asimilan, reproducen y, sobre una base predominantemente deductiva, aplican las informaciones que reciben del sujeto quien imparte la docencia; o de documentos, como regla, por él orientados. Contrario a lo que algunos creen, esos métodos no son “pasivos”, pues implican un reflejo activo del saber; ni se limitan a la repetición memorística de los contenidos, ya que también incluyen elaborar ponencias en seminarios y hacer ejercicios.
* Productivos: aquellos en los cuales las y los cursantes construyen el saber, sobre una base predominantemente inductiva, aplicando las informaciones que proceden de sus experiencias compartidas, da el sujeto quien imparte la docencia y buscan en documentos orientados, o no, por él.
ü Escogencia de los medios, en función de los métodos. Se pueden clasificar en literatura docente, locales, equipamiento y materiales. Aquella, incluye texto básico, literatura complementaria (para profundizar, ampliar o actualizar el texto básico) y literatura auxiliar (para ejercicios).
ü Establecimiento del sistema evaluativo, que debe medir el desarrollo de competencias, no la reproducción mecánica y memorística de conocimientos.
ü Evaluación del diseño curricular, previo a su ejecución.
En una entidad laboral, indicadores para el registro y control de la capacitación, pueden ser:
ü Cantidad de acciones planificadas y, de las mismas, cuantía de las realizadas, así como porcentaje que representan de aquellas.
ü Número de acciones extra–plan.
ü De cada una de las acciones efectuadas (= planificadas que se realizaron + extra–plan):
* Denominación.
* Capacitador(es).
* Fechas planificadas y reales de inicio y fin.
* Matrículas, tanto inicial (MI), como final (MF).
* Cantidad de los egresados y su porcentaje respecto a la MI.
* Resultados esperados y reales, evaluando impacto de la capacitación (Aguirre, 2014–a).
* Costo.
* Relación costo–beneficio (eficiencia), pues la capacitación debe ser una inversión y no un mero gasto; esto es: el impacto de la capacitación en la mejora de resultados, procesos y recursos organizacionales, debe compensar sus costos.
La capacitación en las entidades laborales, debe tener precedencia en las instituciones escolares de todos los niveles, en especial de la educación superior; las cuales tienen la responsabilidad de desarrollar en sus cursantes competencias laborales para determinados oficios, profesiones y roles, incluyendo los de administración, emprendimiento e investigación.
También, proveer servicios extensionistas de docencia (o educación continua), consultoría y asesoría, tanto a esas entidades y en particular a quienes en estas desempeñan roles de dirección y capacitación, como entrenamientos a emprendedores reales o potenciales en su entorno.
Premisas para ello son el (re)diseño de sus planes de estudio, la organización de la docencia, así como la metodología del proceso de la enseñanza y el aprendizaje; lo que implica preparar (o recalificar) a sus docentes, estimular su participación en tales servicios, establecer relaciones de colaboración con otros centros educativos e investigativos nacionales y extranjeros, al igual que asignar recursos materiales y espacio físico (en particular, locales acondicionados adecuadamente y una plataforma robusta de telemática), financiamiento y tiempo.
Así concebidas, las instituciones escolares, más que dar títulos o engordar los currículos a quienes egresen de las mismas o reciban sus servicios extensionistas, deben desarrollar las competencias de las personas que laboran o estudian.
CONCLUSIONES
ü Hay multiplicidad de vocablos para designar conceptos como administración, recursos para trabajar y en particular humano, competencias laborales y capacitación; en lo cual influye la polisemia de tales conceptos.
ü Por ende, resulta necesario asumir convencionalmente determinadas definiciones de los mismos y el contenido que abarcan, expuestos en el cuerpo del trabajo.
ü Como parte de lo antedicho, son enumerados los procesos de administración de recursos humanos, su importancia para elevar la productividad del trabajo, y orientación a competencias laborales. También se definen y clasifican estas, así como su nexo con esos procesos y otras variables organizacionales; uno de cuyos resultados es evidenciar la relevancia de la capacitación.
ü Se listan y explican las actividades del proceso de capacitación en entidades laborales, así como su precedencia en las instituciones educativas de todos los niveles, en particular universitarias, en su rol de desarrollar competencias laborales, tanto en sus cursantes, como en esas entidades y emprendedores reales o potenciales, especificando las premisas para ello.
ü Todo lo cual permitió cumplir el objetivo del presente artículo.
RECOMENDACIONES
Considerar los contenidos expuestos en este artículo, en el trabajo de centros laborales, incluyendo instituciones educativas, en particular universitarias.
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